第5段階: 定着/自走に向けたモニタリング | 組織風土改革支援 | 株式会社これあらた｜意識調査・組織風土改革・人材キャリア・ICTのコンサルティング会社

　施策を準備し、取り組みが開始されたあと、重要になるのは施策の進捗状況モニタリングです。モニタリングは、必ずしも「監視」の意図で行うわけではなく、各所で行われている取り組みのよいところを共有することや、到達レベルを見えるようにすることで、施策の有効性を実感してもらうためにおこないます。

　様々な理由でモニタリングがおろそかになることもあります。モニタリングを丁寧におこなえるかどうかも風土改革においては極めて重要な役割を果たします。

　そして、モニタリングにはもう一つ大切な意味があります。自分たちで測り、気づき、直していく——その積み重ねが、やがて組織が自分の力で改革を進めていく「自走」の土台になります。私たちが最終的に目指すのも、この自走化です。

モニタリングの方法

モニタリングが必要な理由

組織風土改革の形骸化防止
施策を進めていく上で、推進者が感じている問題点を早期に把握する
成果の可視化による動機付け
施策の継続的な改善
将来の自走化に向けた基盤づくり

プロセス

STEP

モニタリング種別を定義する

モニタリングを種別化する。当社では、年次モニタリング・中間モニタリング・スポットモニタリングの3種類を設定することを推奨
モニタリング頻度の決定

STEP

年次モニタリングの設計

施策の取り組み状況の全社的な報告会
従業員意識調査（エンゲージメント調査）
優秀施策取り組みの褒賞など
モニタリング結果の社内報等でのフィードバック

STEP

中間モニタリングの設計

施策の取り組み状況の中間報告会（大企業では本部別）または中間報告書の提出
中間時点で優秀施策と思われるものの水平展開
施策を進めていく上で気になる点の共有会
数値化できる施策は、達成度の確認

STEP

スポットモニタリングの設計

日常的な事務局と推進リーダー、部門長等とのやりとりから感じられる定性情報の収集

モニタリングが効果的にできるポイント

シンプルで継続可能な指標や帳票の設定
現場の負荷を考慮したしくみづくり
成功体験の共有と賞賛の場の設定
経営層の継続的な関与
次世代リーダーを育成する視点でのモニタリング

モニタリングにおいて、よく起きる問題

小さな成果に対する評価を経営陣は過小評価する傾向にあり、現場は過大評価する傾向にあるため、やる気を削がないように気をつける
モニタリングの精度にこだわるあまり、事務局などのコアメンバーの負荷が過剰になり、作業一つひとつの品質が下がってしまう
モニタリング結果のフィードバックをこまめにおこなわないことで、社員一人ひとりが進捗を感じにくくなり、形骸化につながってしまう

そして、2年目以降 ── 自走への移行

　モニタリングのしくみが回りはじめると、組織は少しずつ「自分たちで測り、自分たちで直す」状態に近づいていきます。ここからが、2年目以降の本題です。

　一定のレベルまで到達すれば、社内の事務局を中心に、少しずつ私たちコンサルタントの関わりを減らしていくのが理想です。ノウハウを組織の中に残しながら、委託コストも段階的に下げていく。これも大切な視点です。そしてこの頃には、次世代リーダーとして期待できる人材も見えてきているはずです。そうした人が中心となり、改善意欲の高い、しくみ化された風土改革へと育っていきます。

　やがて、プロジェクトそのものは解散します。そこで育った人材が、問題解決力の高い役員・管理職として、組織の各所で力を発揮していく。私たちが目指すのは、その状態です。コンサルタントがいなくても、組織自身が課題を見つけ、直し続けていける——そこへ渡すことが、この取り組みのゴールです。

2年目以降、自走に向けて、社内で段階的に意識していくこと