第4段階: 施策立案と実行環境の整備 | 組織風土改革支援 | 株式会社これあらた｜意識調査・組織風土改革・人材キャリア・ICTのコンサルティング会社

急がば回れ

　施策立案1年目では、特に意識することです。

　現状把握ができたところで、次は現状からありたい姿に近づけていくための施策を立案します。施策は具体的であるほど、推進者は目的意識をもって取り組みやすくなります。しかし、施策の意図が充分に伝わらないうちに、数値目標を設定した施策を推進すると、形だけの活動で終わってしまう可能性もあります。

　最初のうちは、施策の立案において、組織風土改革の意図をきちんと浸透させていくことを重視しつつ、徐々に施策の具体性を高めていく流れが重要になります。

施策の検討・分類ならびに推進の進め方

うまくいくポイント

ありたい姿を実現するための施策を考えること
施策は「横断的な施策」と「部門別の施策」に分けて考える
施策実行にかかる負荷と実現可能性の評価
部門別施策の推進者の決定
現実的なリソース配分の決定
施策を推進する上での環境整備

横断的な施策

風土改革の方針に基づいて、事務局または当該施策の主管部門（経営企画部・人事部など）が実施すべき、会社全体にまたがる施策のこと。

部門別の施策

全体の風土改革の方針に基づいて実施すべき、各部門が自部門の風土改革を進めるために実施すべき施策のこと。

「できるのに、したくない施策」に、鍵がある

　施策案を出していくと、必要なことが当然列挙されているわけですが、客観的に分類すると、少し様相が変わってきます。たとえば、自分たちではできないなと潜在的には思いつつも、やる「べき」だというべき論の施策や、抽象的な施策、当たり障りのない対策など、気づくと、なぜか本質的な部分を避けたような対策群になっていることがあります。もちろん、風土改革で本当に効くのは、「できるのに、やりたくない対策」の部分です。

　やろうと思えばできる。触れると角が立つ、面倒な人・部門に関わらないといけない、誰もが聖域と思っているなど…そうした理由で先送りされてきた領域にこそ、組織の「なんとかしないといけない課題」が潜んでいます。

　たしかに、そこにいきなり切り込むかは十分に検討する必要があります。一方で、初年度の段階で施策リストに列挙することをためらう環境にあるとしたら、それはかなり時間がかかるものと思っておいたほうが良いでしょう。